Search

Навыки по развитию делового партнерства: «Учитесь понимать своих коллег»

Финансовый директор PepsiCo СНГ считает, что финансовым лидерам нужно развивать профессиональную устойчивость и навыки развития делового партнерства, а также учиться мыслить шире.  

 

Эта статья – часть серии «Топ финансовых навыков», в которой финансовые лидеры из разных индустрий делятся своими идеями о том, какие навыки нужны финансовым работникам, чтобы быть конкурентоспособными в будущем.

Сергей Мамонин, ACMA, CGMA, финансовый директор PepsiCo в России и СНГ.

В круг обязанностей Сергея Мамонина входят контроль за финансовым планированием и анализом, управление доходами и денежными потоками, а также контрольные функции компании PepsiCo в 11 странах Евразии.

«Наша финансовая команда, состоящая из примерно 200 человек, децентрализована», – объяснил Мамонин. «У нас нет какой-то значительной центральной группы. Мы стараемся быть как можно ближе к реальному бизнесу». Сергей считает, что умение налаживать деловое партнерство – это ключевой навык XXI века. Нужно уметь заботиться о своих коллегах, понимать их ценности и вникать в то, что они делают.

В PepsiCo работа ведется в рамках пяти категорий продуктов: классические напитки, закуски, соки, детское питание и молочные продукты. Как показал ежегодный отчет за 2020 год, на долю еды приходится 55% чистой прибыли, а на долю напитков – 45%. Чистые доходы компании за пределами США составили 42% от общей суммы $70 млрд. Операционная прибыль компании в 2020 году составила $10,5 млрд, что на 1% меньше, чем в 2019 году.

Мы поговорили с Сергеем Мамониным о том, какие навыки нужны финансовому лидеру, чтобы оставаться эффективным в будущем.

Если бы вы сейчас начинали карьеру в области управленческого учета, на развитии каких навыков вы бы сосредоточились, чтобы обеспечить себе конкурентные преимущества?

Сергей Мамонин: Не думаю, что конкурентные преимущества ­­– это самое важное, когда только начинаешь карьеру.

Гораздо важнее научиться понимать себя, начать строить свой фундамент, просить совета, искать менторов, искать возможности. Не бойтесь пробовать. Пробуйте и ошибайтесь и на основании этого опыта наращивайте потенциал, а затем уже определяйтесь со своими конкурентными преимуществами и стройте карьеру вокруг этого.

Наш мир многогранен, в нем не существует одного единственного карьерного пути, который бы подошел всем.

Как, по-вашему, меняются роль и задачи финансового сектора? Какие навыки станут ключевыми в ближайшие пять лет?

С.М.: Если взглянуть на то, что было десять лет назад, то мы увидим, что профайл финансового директора тогда был совершенно иным, чем то, что компании будут искать в будущем и то, что ищут сейчас.

У этих изменений в финансовой профессии есть две характеристики. Первую мы обозначили как «навигатор перемен». Современному лидеру нужно уметь проводить компанию через неопределенность, перемены и трансформации.

Финансовые специалисты должны занять в этом деле ключевые роли, поскольку очень часто именно они обладают самой полной информацией, по крайней мере, с точки зрения внутренней перспективы.

У них есть доступ к системам. Они умеют анализировать. Но как это использовать? Как вести компанию через перемены? Думаю, именно эти вопросы становятся сейчас наиболее актуальными.

Вторую характеристику финансовых специалистов мы именуем «катализатор перемен». Финансовая деятельность не должна осуществляться изолированно от остальных дел компании. Она должна запускать новые процессы не только в рамках нашего департамента, но и в других отделах. Так как же стать катализатором перемен, когда ты формально не наделен для этого полномочиями? Это важный навык, и его значимость будет только увеличиваться.

Нужно уметь находить общие решения, ставить общие цели, а также при необходимости играть роль посредника между заинтересованными сторонами.

Какими сильными сторонами обладают люди, которые присоединяются к вашей финансовой команде сейчас?

С.М.: Люди, которые приходят в компанию сейчас, это, в основном, представители поколения Z. Их выделяет несколько черт. Во-первых, – и это то, чему мы, представители поколения Х или миллениалы, могли бы поучиться у них, – они абсолютно не боятся исследовать и экспериментировать.

Новое поколение открыто к переменам. Они готовы пробовать. Не знаю точно, готовы ли они переживать провалы, но пробовать точно готовы.

Во-вторых, это технологическая подкованность. Молодые люди очень продвинуты в плане технологий: хорошо управляются с новыми приложениями, которые им нужны для работы.

В-третьих, этим людям комфортно в условиях неопределенности, потому что они выросли в мире разнообразия. Наше поколение росло в мире гигантов, когда корпорации управляли экономикой. Сейчас другая среда.

Когда ты говоришь таким людям «Слушай, здесь нет готового ответа, тебе нужно самому разобраться», они обычно нормально это воспринимают.

Какие навыки вам пригождаются, чтобы справляться с неопределенностью? Их можно освоить? И как вы это делаете?

С.М.: Чтобы вести организацию через неопределенность, нужно уметь две вещи.

Первое – это прогнозировать. Традиционно финансовые специалисты смотрят в основном на большие тренды. Но сейчас экономика меняется, и на смену большим трендам приходят комбинации малых трендов, которые и формируют динамику.

Умение работать с такой многофакторной динамикой и становится ключевым при прогнозировании. Также важно уметь объяснять, что происходит на рынке, простыми словами.

Второй значимый навык связан с тем, что вне зависимости от того, насколько хорошо вы умеете прогнозировать будущее, всегда сохраняется элемент непредсказуемости. Так что необходимо уметь строить достаточно гибкие системы, чтобы они могли справляться с неопределенностью.

Еще важно уметь видеть общую картину, не делать работу только чтобы сделать работу, а иметь в голове какую-то цель.

Важно не бояться пробовать и ошибаться. Не все инструменты имеют такой масштаб, как SAP. Есть много небольших, хороших приложений, которые значительно упростят вашу жизнь.

Как руководителям финансовых подразделений продвигать идею коллаборации и делового партнерства в рамках одного бизнеса?

С.М.: Чтобы быть по-настоящему хорошим деловым партнером, нужно понимать своих коллег. Важно думать о том, что движет ими и чего они пытаются достичь, а не просто проводить свои собственные идеи. Тогда проще будет стать достойным деловым партнером, который действительно ценит, то, что делают другие. Для меня это самый важный элемент бизнес-партнерства на основе моего опыта.

А коллаборация – это похожий навык?

С.М.: Коллаборация – это скорее ответ на вопрос «Как?». Так что понимание общей цели – это «что», а коллаборация – «как».

Думаю, что многослойные организации из 1980-х и 1990-х скоро перестанут существовать. Люди будут работать в кросс-функциональных командах, организованных по принципу матрицы. Как вы приспособитесь к работе в такой команде? Коллаборация – один из самых важных принципов такой работы.

Финансовым специалистам нужно учиться взаимодействовать с людьми за пределами своего отдела. Еще на ранних этапах карьеры важно понять, как работать с людьми из отделов снабжения, маркетинга, продаж, как общаться с представителями администрации и департамента внутренних коммуникаций.

Очень важно эффективно использовать право сотрудников на личное мнение касательно того, что происходит в компании. Если к финансовому отделу нет доверия, это тревожный сигнал. Финансовым руководителям нужно заняться этим вопросом, потому что доверие – это самое главное, что должно быть в организации. 

У вас появились какие-то новые профессиональные или любые другие навыки за последнее время?

С.М.: Я думаю, что 2020 и 2021 годы учат нас устойчивости. Устойчивость обычно считалась личным качеством. Сейчас она превращается в профессиональный навык – 2020 год показал, что произойти может все что угодно.

Сейчас мы все учимся двигать деловой мир вперед несмотря ни на что, не сдаваться, быть гибкими в достижении целей. Это в каком-то смысле замечательное время, потому что оно дает нам возможность воплощать в жизнь то, о чем раньше мы не могли и подумать. Возможно ли было, к примеру, работать из дома полтора года назад? Тогда я бы сказал, что нет.

Сейчас у нас это получается. Все начинается с настроя, умения видеть возможности, открытые двери, когда наступает кризис.

Как PepsiCo поддерживает профессиональный рост своих финансовых специалистов?

С.М.: Мы видим, что изменения, которые происходят сейчас в мировой экономике, подталкивают финансовых специалистов брать на себя роль навигаторов и катализаторов перемен, двигаться в сторону стратегического партнерства внутри организации.

Как только мы это поняли, мы стали прикладывать еще больше усилий, чтобы адаптировать классические инструменты, такие как тренинги, менторство, спонсорство, к новым целям.

В PepsiCo мы стараемся, чтобы инструменты повышения квалификации сотрудников существовали не изолированно от всего остального. Сначала мы формулируем задачу. И сейчас эта задача – создать стратегическую организацию, ориентированную на деловое партнерство и создание коммерческой ценности.

Люди разные, и чтобы прийти к этой цели, каждому потребуются свои инструменты в соответствии с личными обстоятельствами.

Вы видели, как занимаются профессиональным развитием сотрудников в других организациях? У них есть чему поучиться? 

С.М.: Один из самых выдающихся примеров, которые я когда-либо видел, – и я не знаю, почему это не становится повсеместной практикой, ­– был в McKinsey.

Я работал в McKinsey более шести лет, и я очень уважаю эту компанию, потому что она заставляет тебя все время развиваться и соревноваться с самим собой.

Среди инструментов, которые они используют, есть secondment – временная работа в другой роли или организации. Компания всегда открыта к дискуссии: если у сотрудника создается ощущение, что ему нужно больше опыта в какой-то сфере, который он не может получить внутри организации, можно договориться и два, три, четыре года поработать в другом месте, чтобы потом вернуться назад.

Какая главная профессиональная задача стоит перед вами сейчас и почему?

С.М.: Сделать так, чтобы каждый сотрудник был на своем месте в соответствии со своими компетенциями.

Во-первых, сейчас очень сильно меняются требования к финансовым сотрудникам, и система образования не успевает за этими изменениями.

Вторая проблема заключается том, что конкуренция за таланты сейчас обострилась. Уже недостаточно иметь большой бренд или большую компанию, чтобы успешно искать талантливых специалистов. 

Технологические компании – наши серьезные соперники в этом деле, так же как и предприятия розничной торговли. Консалтинговые фирмы и стартапы тоже очень привлекательны для молодых специалистов, только что вышедших на рынок труда.

Так что две эти вещи довольно серьезно осложняют нашу жизнь, но и делают нас сильнее. Конкуренция всегда делает ее участников сильнее.

Блиц-опрос

Каким навыком должны обладать финансовые специалисты в первую очередь?

С.М.: Умение видеть лес за деревьями или, иначе говоря, общую картину.

Что важнее: технические или гибкие навыки?

С.М.: И то, и другое, определенно. Десять лет назад я бы сказал, что технические навыки важнее. Сейчас я говорю, что важны оба типа навыков.

Что в первую очередь нужно предпринять финансовым специалистам, чтобы продвинуться вверх по карьерной лестнице?

С.М.: Найти свое конкурентное преимущество и использовать его по максимуму.

Статья впервые вышла на английском языке в FM Magazine