Search
07 April 2020: Coronavirus Update. The situation is fast moving and we are continuing to monitor the global situation and its impact on our members, staff, exam candidates, students and the profession. More information for Members and Students in My CIMA.

Maciej Sej ACMA, CGMA

Project Manager, Hicron

 

Na jakie największe wyzwania w perspektywie najbliższych 5 lat trzeba być przygotowanym w Pana zawodzie?

Na pewno możemy się spodziewać coraz większej konsolidacji procesów wewnątrz organizacji w celu skrócenia ścieżki decyzyjnej. Innymi słowy nastąpi eliminacja obszarów, które nie przynoszą dodatkowej wartości dla firmy (np. poprawienia jakości, zwiększenia satysfakcji klienta), a jednocześnie stanowią stałe obciążenie kosztowe. Wzrośnie znaczenie kooperacji z zaufanymi partnerami outsourcingowymi, którzy będą w stanie dostarczyć standardowe usługi na wysokim poziomie. Już w tej chwili w obszarze rachunkowości finansowej, zarządzania infrastrukturą IT oraz wsparciem typu help-desk możemy liczyć na doświadczonych partnerów, którzy poprzez swoją elastyczność są w stanie dostarczyć nam żądany pakiet usług. Przyszłość należy do organizacji, które będą w stanie zbudować efektywny „core”, składający się z managerów czy dyrektorów o dużym stopniu niezależności, potrafiących podejmować decyzje na szczeblu operacyjnym i strategicznym, oraz firm partnerskich, gotowych przejąć obsługę standardowych procesów o charakterze powtarzalnym (rachunkowość finansowa, rozliczanie płac). Wyzwaniem będzie na pewno zbudowanie takiej sieci elastycznych powiązań z podmiotami zewnętrznymi, które zapewnią oczekiwaną jakość usług, jednocześnie nie podwyższając ryzyka prowadzenia operacji biznesowych.

Automatyzacja pracy to według Pana szansa czy zagrożenie?

Na pewno szansa, ale trzeba ją jeszcze umieć mądrze wykorzystać. Otwierają się nowe możliwości usprawnienia procesów biznesowych, jednak zawsze na końcu procesu decyzyjnego stoi człowiek. Automatyzacja będzie więc zagrożeniem dla prostych prac, co już właściwie się dzieje, ale będzie też szansą dla osób wysoko wykwalifikowanych, które określą, jaki stopień automatyzacji jest akceptowalny, i wskażą obszary, które można efektywnie wykorzystać w automatyzacji. Jest to nieodwracalny proces. Warto pamiętać, że zakazy administracyjne nie zatrzymają postępu i rozwoju, mogą go co najwyżej spowolnić.

Jaka jest Pana recepta na radzenie sobie z nadmiarem informacji, z którym mierzą się dzisiaj managerowie?

W ciągu ostatnich 15 lat przeszliśmy z fazy deficytu do fazy nadmiaru danych, które bombardują użytkowników sieci, a tym samym także przedsiębiorstwa. Oczywiście dobrze jest wiedzieć jak najwięcej, ale możliwości przetwarzania danych przez ludzki mózg są mocno ograniczone. Każdy manager musi więc zadać sobie pytanie, czy dana informacja jest mu rzeczywiście potrzebna do podjęcia decyzji biznesowej. Trzeba pamiętać, że uzyskanie każdej informacji ma swoją cenę (odpowiednie narzędzia analityczne, czas przetworzenia danych), i w związku z tym należy zastanowić się, czy warto sięgać po detale, gdy nasz apetyt informacyjny został zaspokojony. W tym wypadku często sprawdza się zasada Pareto (80/20). Poza tym managerowie z odpowiednim doświadczeniem potrafią określić, których informacji potrzebują do podejmowania decyzji biznesowych. Należy podkreślić, że nawet pełna znajomość faktów nie gwarantuje podjęcia prawidłowej decyzji biznesowej. Dzieje się tak dlatego, że każda informacja ma swoją wartość w specyficznym otoczeniu biznesowym, które ulega ciągłym zmianom.

Jaki wpływ na podejmowanie nowych wyzwań zawodowych ma znajomość zasad rachunkowości zarządczej?

Rachunkowość zarządcza jest ważnym narzędziem w mojej pracy. Przede wszystkim dzięki niej łatwiej zrozumieć aspekty finansowe projektów. Jej znajomość pozwala też na lepsze planowanie przedsięwzięcia i zagwarantowanie transparentności okresowych wyników. Z punktu widzenia wyniku finansowego projektu w danym czasie (miesięcznie, kwartalnie) ważna jest umiejętność rozpoznania przychodu przypadającego na dany okres (revenue recognition), co nie zawsze jest zbieżne z zakończeniem fazy projektu lub płatnością za fazę. Ważne jest też zachowanie zasady współmierności przychodów i kosztów. W każdym razie znajomość rachunkowości zarządczej pomaga uporządkować finansowy aspekt projektu.

Jaka wiedza i umiejętności zdobyte podczas studiów CIMA są według Pana najcenniejsze w pracy zawodowej?

Obszary, z których obecnie intensywnie korzystam, to planowanie i budżetowanie, zarządzanie procesami, zarządzanie zasobami ludzkimi. Jednocześnie CIMA utwierdziła mnie w przekonaniu, że efektywny manager projektu IT nie musi być osobą z branży, musi natomiast mieć umiejętność łączenia wymiaru finansowego, procesowego oraz obsługi klienta (jakość obsługi). Umiejętność spojrzenia z dystansu na wszystkie aspekty projektu jest tu niezmiernie ważna.

Komu mógłby Pan polecić kwalifikację CIMA?

Myślę, że kwalifikacją CIMA powinni zainteresować się profesjonaliści IT w zakresie nowoczesnych rozwiązań kompleksowych (systemy ERP). Obecnie konsultanci wdrożeniowi z obszaru finansów posiadają dość rozległą wiedzę techniczną, opartą głównie na rachunkowości finansowej. Często brakuje im jednak biznesowego spojrzenia na potrzeby klienta, które nie zawsze są precyzyjnie zdefiniowane na poziomie projektu. CIMA uczy, jak patrzeć na procesy w sposób kompleksowy, bez nadmiernego skupiania się na rozwiązaniach technicznych. Najważniejsza jest umiejętność zadawania pytań, które pogłębią wiedzę o rzeczywistych potrzebach klienta.

Przyszłość Pana zawodu to…?

Trudno ją precyzyjnie określić, jednak porównanie dynamiki rozwoju obszaru finansów/controllingu oraz zarządzania projektami pokazuje wyraźnie, że zapotrzebowanie na dobrych project managerów od kilku lat rośnie. Tymczasem popyt na tradycyjnych CFO utrzymuje się na stałym poziomie. Tradycyjny model szefa kontrolingu/CFO musi ewoluować w kierunku strategicznego patrzenia na zarządzanie przedsiębiorstwem. Czysto finansowe spojrzenie dzisiaj już nie wystarcza w dynamicznych warunkach rynkowych. Finanse nie mogą być tylko i wyłącznie domeną osób, które lubią i rozumieją liczby, a których rola sprowadza się do przedstawiania standardowych raportów dla zarządu. Te funkcje powoli stają się zautomatyzowane, więc odpowiedź na pytanie, jak będzie wyglądać CFO w przyszłości, w sporej mierze zależy od tego, czy stanie się on rzeczywistym partnerem dla zarządu oraz współtwórcą strategii firmy.